Diciamo la verità: spesso come persone di prodotto non siamo i responsabili diretti dei team con cui lavoriamo, non dettiamo gli obiettivi di business né scaliamo gli organigrammi nelle tradizionali posizioni di potere.
Quella che può apparire a volte come una posizione scomoda, da cui è faticoso coinvolgere le altre persone negli sforzi che stiamo tentando di portare avanti, è in realtà un’ottima palestra per esercitare uno strumento straordinario nella nostra “cassetta degli attrezzi”: l’abilità di influenzare gli altri (qui abbiamo parlato della differenza tra influenzare e manipolare).
Ma chi sono questi “altri”? Parliamo di loro, i famosi stakeholder.
La gestione proattiva degli stakeholder
Gli stakeholder sono coloro che possono influenzare o essere influenzati dalle nostre attività e – più in generale – da un’organizzazione, una strategia o un progetto.
Gli stakeholder sono tutte le persone che hanno un interesse di qualsiasi tipo nel prodotto che stiamo realizzando.
Se vogliamo capire come gestirli al meglio dobbiamo mettere in atto le medesime pratiche che utilizziamo con i clienti finali (il cliente finale peraltro è uno dei nostri stakeholder!).
Partiamo dall’ovvio: sono persone prima di tutto! E come tali hanno necessità e bisogni specifici, così come solide opinioni su ciò che vogliono ottenere e ciò che farebbero al nostro posto. E’ nostro compito prima di tutto farci un’idea di questi presupposti e indagare cos’è per loro di valore.
Se ritenete che gestire gli stakeholder sia una delle tante attività che “vi tocca” portare avanti senza magari troppo entusiasmo in mezzo alle mille cose da fare, provate a cambiare prospettiva: costoro possono essere delle risorse incredibili per il raggiungimento dei vostri obiettivi.
Hanno conoscenza dell’organizzazione, della materia e dei clienti, mezzi, relazioni, esperienza su procedure, policy e molto altro.
Capite perché investire in questa relazione può essere molto vantaggioso oltre che rivelarsi particolarmente efficace per i vostri progetti?
Mappatura degli stakeholder: 3 esempi
Da dove si parte allora?
Come sapete uno dei principi della mentalità agile è proprio la consapevolezza che nasce dall’atto di visualizzare le attività: andremo quindi a creare per prima cosa una mappa degli stakeholder.
Per fare questo potete utilizzare strumenti di qualsiasi tipo – sono sufficienti anche carta e matita – e avete a disposizione vari tipi di rappresentazione.
Oggi ne esploreremo 3 diverse insieme.
Mappa degli attori
La mappa degli attori è a tutti gli effetti una mappa mentale.
Vi suggerisco di partire dal team di lavoro che è il diretto interessato perché ha a che fare con la realizzazione del prodotto giornalmente; a partire da questo ci si estende mano a mano a tutte le varie funzioni con cui il team interagisce, dall’interno dell’azienda fino all’esterno.
Fare questa attività di mappatura in gruppo può aiutare a individuare soggetti non ovvii.
La mappa degli attori funziona bene anche per attori esterni.
Il principio è sempre lo stesso: partire dagli attori più vicini – le core personas – ed estendere la rappresentazione.
In generale una modalità che si rivela particolarmente efficace è creare la mappa direttamente con gli stakeholder.
Onion Map
La mappatura “a cipolla” vi offre un altro tipo di “colpo d’occhio”.
In questo caso posizionate gli stakeholder in cerchi concentrici sempre a partire dal team di lavoro che ricade nel centro. Potete suddividere gli “strati” della cipolla in vari spicchi corrispondenti alle differenti funzioni aziendali.
A questo punto inserite le varie persone tenendo presente che non tutti gli strati devono necessariamente contenere un nome.
La onion map vi dà la possibilità di individuare eventuali buchi nella rappresentazione o aree che contengono troppi interlocutori.
Anche in questo caso potete rivedere la mappatura con gli stakeholder stessi e chiedervi perché li avete inseriti in quella posizione? Sono d’accordo sulla collocazione?
Se vi sentite a disagio all’idea di condividere questo schema con i diretti interessati chiedetevi perché. Evidentemente c’è qualche aspetto che deve ancora essere risolto…
RACI
Infine un grande classico della mappatura degli stakeholder: la matrice RACI. Ricordo quando in una vita precedente studiavo questa tabella per la certificazione PMI.
RACI è un acronimo che sta per:
- responsible – colui che fa il lavoro
- accountable – chi detiene l’ownership del risultato finale del lavoro; è un soggetto che ha potere decisionale e di veto sul prodotto / progetto
- consulted – in questo cluster sono spesso collocati moltissimi stakeholder; sono coloro che devono essere consultati prima che siano prese le decisioni
- informed – quelli che devono essere mantenuti aggiornati; l’area dove sono sempre presenti più persone.
Nell’esempio dell’immagine potete vedere come la realizzazione del prodotto viene segmentata in attività e come i diversi soggetti giocano un ruolo differente nei vari task.
La matrice RACI può avere questo livello di dettaglio o fermarsi al grado più alto indicando una persona singola come responsible o accountable dell’intero progetto (così è come gestivamo le roadmap in lastminute.com).
Tenete anche presente che, indipendentemente dallo strumento utilizzato, la mappa degli stakeholder non è una rappresentazione statica: va tenuta aggiornata perché cambia nel tempo.
Uno stakeholder vitale all’inizio di un progetto potrebbe essere poco interessato in fase finale e viceversa.
Coinvolgere gli stakeholder dall’inizio del progetto
Qualsiasi tipo di mappatura decidiate di usare il punto chiave è capire chi sono gli stakeholder, a cosa tengono veramente e che tipo di coinvolgimento devono avere nel progetto.
Per comprendere cosa li spinge adottiamo sempre la solita procedura: dobbiamo parlare direttamente con loro, dobbiamo intervistarli per comprendere quali sono le loro aspettative nei confronti del progetto, cosa vogliono ottenere, qual è il loro contesto, le sfide che vedono.
E per essere davvero efficaci dobbiamo fare in modo che questa conversazione avvenga presto, all’inizio e non alla fine del progetto.
E’ davvero una regola di buonsenso: già solo sedersi ed avere una conversazione assieme fa una grande differenza. E’ il primo step di una gestione proattiva e moltissimi non lo fanno.
Chiudo con un piccolo suggerimento che potrebbe sembrare controintuitivo ma si è rivelato utile in diverse occasioni: partite con il proposito di empatizzare, ma non date per scontato che il vostro interlocutore abbia sempre un intento positivo nei confronti del vostro progetto / prodotto.
Esplorate la reciprocità cercando di trasmettere cosa potete fare voi per loro e rimanete in ascolto. Se scoprite che ci sono disallineamenti tra di voi potete utilizzare ciò che avete appreso sulle aspettative dell’interlocutore per ricondurre la discussione sul terreno comune degli obiettivi.
Non esiste una formula magica; si tratta di sperimentare e cercare la giusta misura.
Ogni giorno con prove ed errori crescerete nella capacità di influenzare.
